Üniversite öğretim elemanlarına için performans değerlendirme model önerisi

İnsan Kaynakları Yönetimi Çerçevesinde Üniversitelerde Öğretim Elemanlarının Mesleki Gelişimini Sağlamada Performans Değerlendirme

Giriş
Çok değil 15 yıl gibi kısa bir süre önce firmalar, insana yatırım yaparken, bu kaynağı doğru yönetemediklerini yönlendiremediklerini fark ettiler. İnsan çok önemli bir kaynaktı, kazancı doğrudan doğruya etkiliyordu ve bu değerli kaynak doğru kullanılmıyordu. İnsan Kaynakları Yönetimi nin adı vardı ama kendisi neredeydi? Bu tür bir sosyal olgu tanımlanmış, İşletme, Ekonomi ve benzer ihtisas alanlarının başlığı altında incelenmekteydi ama gerçek hayattaki uygulamalarda kullanılmıyor ya da sadece istihdam amacıyla İşe Başvuru Formları hazırlarken İşe Adam Alma, Seçme ve Yerleştirme gibi konularda bu alanda yapılan çalışmalardan yararlanılıyordu. Ama çalışan insanın performansını ölçme, kariyerini planlama, niteliklerini yükseltme, motive etme, mutlu etme, değer verme söz konusu olduğu zaman firmalar çuvallıyorlardı.

İnsan Kaynakları Kavramı, Önemi Ve Özellikleri

Ülkelerin en önemli kaynağı para, mal, makine gibi unsurlar değil insan kaynağıdır. İnsan kaynağı olmayan ülkeler geleceklerine ümitle bakamamaktadır. İnsan kaynağı olan ülkelerde mevcut insan kaynağını geliştirmek zorunluluğu vardır. İnsan kaynağının eğitim aileden sonra en önemli ve etkili kurum olan eğitim kurumlarında yapılmaktadır. Üniversitelerde de en önemli belirleyici nokta üniversite yöneticileridir. Üniversite yöneticilerinin insan kaynakları yönetimi konusunda etkili liderlik yapmaları gerekmektedir. Bu da üniversite yöneticilerinin insan kaynakları yönetimi konusunda yeterli eğitimi almış olmaları gerekmektedir.

Yöneticilerin örgüt amaçlarına ulaşabilmesi için yararlandıkları kaynaklar para, personel, malzeme, yer ve zamandır. Bu kaynaklar içerisinde, en önemlisi, en zor sağlananı genel olarak "personel" olarak adlandırılan insan kaynağıdır.

Teknolojik gelişmeler, insan kaynağının verimliliğinin artmasında çalışma yöntemlerinin değişmesinde etkili olmaktadır. Ancak hiçbir teknolojik gelişme insan kaynağını ikame edememektedir. Özellikle son yıllarda robot kullanımının yaygınlaşması, örgütte insan kaynaklarının geliştirildiği şeklinde değerlendirilmesine karşılık, bunun yanlış olduğu söylenebilir.

II. Dünya Savaşı ile yetenekli çalışanların askere alınması endişesi ve çalışanların düşük olan morallerinin düzeltilmesi için Endüstri Psikolojisi ve Kültürel Antropoloji gibi kavramlar gelişmeye başladı. Çalışanların işlerine olan bağlılıklarının artması için ilk defa ek kazançlar kavramı ortaya çıktı. Artık çalışanlara maaşlarının yanında yemek, yol,giyim, tatil masrafları gibi ek ödentiler sağlanmaktaydı. II. Dünya Savaşı sonrası insanlık bilgisayar teknolojisi ile ilk defa karşılaştı. Ancak bunun yanısıra insanlık, Peter Taylor ın yıllar evvel ortaya attığı Bilimsel Yönetim kavramındaki katı otomasyon fikrine taban tabana zıt düşen Sosyal İlişkiler kavramını öğrendi. 1923 yılında Western Electrics Firması nda başlayan Hawthorne Çalışmaları sayesinde çalışanların sosyal birer varlık oldukları ve üretkenlikleri üzerinde iletişimin ve moralin çok büyük önem taşıdığı ispatlandı.

1990 lara gelene kadar olan zaman içinde çalışan insanın psikolojik yönünü ortaya çıkaran bir çok araştırma yapılmış olsa da işletmelerde insan faktörüyle ilgilenen tek bölüm olan Personel Bölümü halen bordro ve özlük işlemleri gibi temel görevleri üstlenmekten öteye gidemedi.Hatta bazı firmalarda Personel Bölümü bile mevcut değildi ve tüm özlük işlemleri bir muhasebe çalışanı yürütürdü. 1990 lara gelindiğinde ise öğrenen organizasyonlar ve en üst kademeden en alt kademeye kadar kalitenin yayılmasını savunan toplam kalite anlayışları sayesinde işletmelerde insan faktörü çok daha ön plana çıkmaya başladı. Personel Bölümleri adlarını yavaş yavaş İnsan Kaynakları Bölümü olarak değiştirseler de halen personele ait özlük işlemlerinden bir süre daha kendilerini soyutlayamadılar.

Küreselleşen dünyada acımasız rekabet koşullarına rağmen ayakta kalmaya, büyümeye çalışan işletmelere, hatta değişen dünya koşularında yeni yerini almaya çalışan ülkelere kadar, bütün sistemler devamlı değişim halindedir. Tüm sistemler, biyolojik, organik, ekonomik ya da politik, hepsi değişmek gerektiğinin bilincindedir. Jim Tomkins, küreselleşmenin sonucu olarak işletmelerde meydana gelen dört önemli değişimi şöyle özetlemektedir;

o Yönetimden, Liderliğe Geçiş
o Bireylerden, Ekiplere Geçiş
o Müşteri Hizmetinden, Ortaklıklara Geçiş
o Geleneksel Ücret Sistemlerinden, Takdir ve Ödül Sistemlerine Geçiş

Görüldüğü gibi; küresel işletmelerde değişim sürecinin başarıyla gerçekleşmesi için insan kaynaklarının etkin ve rekabet edebilecek şekilde kullanılması gereği ortaya çıkmıştır. Bu ihtiyaç, insan kaynakları yöneticilerinin, küreselleşmenin koşullarını göz önünde tutan yöntemler kullanmalarını gerektirmektedir. İşletmenin vizyonu, yönetim yapısı ve kültürü insan kaynaklarının küresel ortama uygun biçimde değiştirilmesiyle işletmeler küreselleşme sürecine uyum sağlayabilecektir. Bu amaçla, insan kaynaklarının geliştirilmesine yönelik yöntemler şu başlıklar altında toplanmıştır.

1- Çalışanların Yetkinleştirilmesi
a- Çalışanlar Arasında Takım Çalışmasının Teşvik Edilmesi ve Takım Ruhunun Yaratılması
b- Çalışanlara Değer ve Önem Verilmesi
c- Çalışanlara Yaratıcılıklarını Kullanabilecekleri Çalışma Ortamının Yaratılması
d- Çalışanlarla İletişim Kurulması
e- Çalışanların Eğitilmesi ve Yeteneklerinin Geliştirilmesi
2- Performansa Dayalı Yeni Ücret Sisteminin Uygulanması
3- Klasik Yönetici Kavramından Liderliğe Geçiş, Lider Özellikleri ve Değişimdeki Rolü

Aykaç'ın Mathis'ten aktardığına göre İKY son 30 yılda ekonomi, istihdam, nüfus, işgücü,, iş anlayışı, sendikal haklar, toplumsal alanda gözlenen gelişmeler sonucunda daha önce kullanılan "personel Yönetimi" kavramı yerine İKY kavramı kullanılması ağırlık kazanmıştır. ABD'de yapılan ve 820 kuruluşu kapsayan bir araştırmaya göre, konuyla ilgili uzmanların %60'ının, "personel Yönetimi" kavramı yerine "İnsan Kaynakları Yönetimi" kavramını kullanmayı tercih ettiği belirtilmektedir. İKY örgütlerde verimliliği artıran bir yatırım olduğu kabul edilmektedir Çelik,1991:194. Günümüzde bireysel ve toplu çalışma ilişkilerini ve sistemini örgütün geleceği ile bütünleştiren çağdaş insan kaynakları yönetimi ortaya çıkmıştır.

İKY dünyada ve özellikle Türkiye'de yeni gelişen bir kavram olduğundan ortak bir tanım yapılamamaktadır. Aykaç'ın Canman, Palmer, Mathis,, Açıkalın, Schuler, Belanger, Le Gall'den aldığı tanımlardan ortaya çıkan Bir örgüt kültürü oluşturma, örgütte bulunan insanlara sorumluluk yükleme, örgütte çalışanların mesleki gelişimi, insana odaklanma ve dinamik ve esnek bir hizmet anlayışını tüm örgütte yaygınlaştırma gibi kavramlar İKY'nin amacı olarak vurgulanmaktadır Aykaç,1999:28. Yeni teknolojilerin başarıya ulaşmasında en önemli etken insan kaynakları yönetiminin bilinmesi ve bunun çevreye uyarlanmasıdır.

Performans Değerlendirme

Tanımı
Üniversitedeki madde ve insan kaynaklarını, üniversitenin amaçları doğrultusunda, etkili kullanma görevini üstlenen üniversite yöneticisi, öğretmenin, performans düzeyinden de sorumludur. Üniversitenin eğitsel kalitesinin artmasında işe koşulan uygulamalardan bir tanesi de, öğretmenlerin mesleki etkinliklerindeki performanslarının artırılmasıdır. Öğretmenlerin performans düzeylerinin arttırılmasında, üniversite yöneticisinin performans yönetimi konusundaki bilgi ve becerisi, kuram ve uygulama arasındaki ilişkiyi kurabilme becerisi, üniversitedeki performans yönetiminin gerçekleşmesini sağlayabilir.

İşgörenlere verilen işlerin ne ölçüde başarıldığını ya da işgörme yeteneklerinin ne olduğunu saptamaktır. Performans, çalışanların kurumun belirlediği hedeflere ulaşmada yaptıkları işe göre farklı biçimde ve düzeyde bulundukları katkıdır Aytaç,2003. İnsan kaynakları yönetiminin en önemli işlem basamaklarından olan performans değerlendirme; örgütte görevi ne olursa olsun işgörenlerin çalışmalarının, etkinliklerinin, eksikliklerinin, yeterliliklerinin, kısacası tüm yönlerinin bir bütün olarak ele alınmasıdır. Başarıyı ölçmek insana yönelik bir değerlendirme olduğundan zor bir iştir. Diğer bir zorluk ise performans değerlendirmenin veya başarının göreceli bir kavram olmasıdır. Ancak,göreceli ve insana yönelik bir değerlendirme olmasına rağmen performans değerlendirme insan kaynakları yönetiminin vazgeçilmez uygulamalarından biridir Fındıkçı, 1999: s.297. Performans değerlendirme, çalışanların etkinliğinin arttırılması amacıyla bireyin elde ettiği başarıları belirleyen temel süreçleri içeren organizasyonel bir sistemdir.

Çalışanların işlerindeki performansları konusunda bilgilendirilmeye ve geri bildirim almaya ihtiyaçları vardır. İnsanın psikolojik ihtiyaçları arasında yer alan, davranışları hakkında bilgilenme dürtüsü, kişinin moralinin iyileşmesine ve kendine olan güveninin artmasına neden olarak kişisel gelişime olanak sağlar. Performans değerlendirme, kişi
düzeyinde psikolojik bir ihtiyaç olduğu halde, kurum düzeyinde motivasyona yönelik bir ihtiyaçtır. Kişi mevcut eksikliklerini görüp, kendini yenilemeye ve yeni atılımlar yapmaya yönelir. Tek tek kişilerin performanslarının iyileştirilmesi de bir bütün olarak kurumun etkinliğinin artırılmasını sağlar. Bunun sonucunda çalışanlara yönelik ödüllendirme politikalarında düzenleme yapılarak, uygulanması gereken maddi ve manevi motivasyonlar belirlenmiş olur. Kurumdaki performans değerlendirme sistemi çalışanların motivasyonlarını ölçmede belirleyicidir. Performans değerlendirme sonuçları, kişilerin kariyer yönetiminde, ücret yönetiminde, motive edici diğer maddi ve sosyal özendiricilerin belirlenmesinde, terfi, rotasyon, iş geliştirme, iş zenginleştirme, işten uzaklaştırma ve eğitim ihtiyaçları gibi bir çok alanda kullanılabilir. Burada önemli olan kurumun ödül-ceza sisteminde izlemesi gereken temel ilkenin belirlenmesidir, çünkü motivasyon örgüt ortamında çalışanlara yönelik ödül-ceza sistemiyle yakından ilişkilidir. Olumlu davranışların pekiştirilmesinde çalışana sunulan ödülün çeşidi ve özelliği de önemlidir, çünkü ödülün motive edici olması kişiye bir anlam ifade etmesine bağlıdır. Ödüller maddi veya manevi olabilir. Maddi ödüller; ücret dışı yapılan ödemeler prim, hediyeler, ücret artışı, izin, tatil imkanları, manevi ödüller; sözlü takdir, yetki çoğalması, terfi ve sosyal kolaylıklardır. Değerlendirme sonuçları yüksek performans gösteren çalışanları ayırt etmek ve bu kişilere verilecek ek kazançları, ikramiyeleri ve terfileri belirlemede kullanılmaktadır. Ancak, performans değerlendirmenin bu şekilde kullanımının uygun olup olmadığı tartışmalı bir konudur. Performans değerlendirmenin ödüllerle doğrudan bağlantılı olması çalışanları cesaretlendirmekten ziyade, yargılayıcı olabilir ve bir baskı unsuru oluşturabilir.

Önemi
Performans yönetimi sisteminin temel amacı, çalışanların organizasyon hedefleri doğrultusunda etkin bir şekilde çalışmalarını sağlamaktır. Dolayısıyla, performans yönetimi sisteminde, çalışanların organizasyon hedefleri doğrultusunda etkin bir şekilde çalışmasını sağlayacak araçların ve yaklaşımların geliştirilmesi ve kullanılması esastır Bayar,2002. Performans değerlendirmenin bu denli önemli olmasının nedeni, bir örgütte işlerin iyi gidip gitmediğini nesnel olarak ölçmesidir. Ayrıca performans değerlendirme işgörenlerin yaptığı işteki performansına odaklanır.

Performans yönetimi sisteminin ana unsuru, çalışanların performansının takibini ve geliştirilmesini amaçlayan performans değerlendirmesi sistemidir. Performans
değerlendirmesi sisteminin amacı incelendiğinde, aşağıda yer alan iki ana noktanın göze çarptığı görülür.

o Performans değerlendirme sistemi, astlar ve üstler arasındaki ilişkilerin ve iletişimin geliştirilmesini, çalışanların performans sorunları ile baş edebilmelerini sağlayacak bir yapı ortaya koyar. Çalışanların performanslarının altı aylık ve/veya bir yıllık dönemlerle düzenli olarak değerlendirilmesi; yöneticilerin, çalışanların iş tatmini, kariyer hedefleri, eğitim ihtiyaçları ve diğer kişisel sorunları hakkında bilgi sahibi olmalarını sağlar.

o Her çalışan, kendinden ne beklendiğini ve üstünün gösterdiği performans hakkındaki düşüncesini bilme ihtiyacındadır. Performans değerlendirme sistemi; örgütün çalışanın başarılarını önemsediğini, başarıyı teşvik ettiğini gösterir ve çalışanın iyi performans göstermesini engelleyen noktaların tespit edilmesi, bu doğrultuda kendisine gerekli olanakların tanınmasını sağlamak suretiyle, açık bir şekilde bu ihtiyacı karşılar.
Genel olarak performans değerlendirme sisteminin çalışanlara, yöneticilere ve organizasyona olan faydaları aşağıdaki gibi özetlenebilir;

Çalışanlara olan faydaları:
o Üstlerinin, performansları hakkındaki düşüncesini bilmesini ve fark edilme, tanınma ihtiyacının karşılanmasını sağlar.
o Performansları konusunda sorumluluk almaları yönünde çalışanları teşvik eder.
o Performansları hakkında geribildirim almalarına ve üstleri ile iki yönlü iletişim kurmalarına olanak tanır.
o Kendilerinden bekleneni bilmelerini sağlayarak, güçlerini doğru yöne kanalize etmelerine yardımcı olur.
o Kariyer gelişimlerine yardımcı olur.
o Yöneticilere olan faydaları:
o Astları ile ilişkilerini ve iletişimleri güçlendirir.
o Ödüllendirilecek ve teşvik edilecek yüksek performanslı çalışanları tespit etmelerini sağlar.
o Koçluk ve yönlendirme yapılacak düşük performanslı çalışanları tespit etmelerini sağlar.
o Bireysel verimliliği artırır.
o Takım çalışmasını güçlendirir.
o Yöneticilerin kendi performanslarını değerlendirmelerine yardımcı olur.
o Kuruma olan faydaları:
o Kurumsal hedef ve amaçların çalışanlara duyurulmasını sağlar.
o Yönetim bilgi sistemine bir kaynak teşkil eder.
o İş yerinde güçlü ve sağlıklı ilişkilerin kurulmasına yardımcı olur.
o Kurumun organizasyonel verimliliğini artırır.
o Kurumun hedeflerine ulaşma derecesinin, kurumun farklı birimleri takımlar, departmanlar vb. bazında izlenebilmesini sağlar.
o Terfi, nakil, ücret artışı ve insan kaynakları alanlarındaki diğer kararlar için bir alt yapı oluşturur.
o Organizasyon genelinde eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının tespit edilmesini sağlar.
o İnsan kaynakları sistemlerinin denetimine yardımcı olur.

Performans değerlendirmenin gereği ve yararlarının başında, sosyal bir varlık olan insanın çevresiyle olan ilişkilerinde kendisi ile ilgili bilgi edinmek, başkaları tarafından onaylanmak ve cesaretlendirilmek ihtiyaçlarının karşılanması yatar. Motivasyon, bireysel ihtiyaçlarını tatmin etme dürtüsü ile koşullanmış çalışanın organizasyonel amaçlara ulaşmak için harcadığı çabadır. Çalışanın motivasyon düzeyi, kurumdan sağladığı maddi ve manevi kazançların, bireysel ihtiyaçlarını ne ölçüde giderdiğine bağlıdır.Kurumdaki performans değerlendirme sistemi çalışanların motivasyonlarını ölçmede belirleyicidir. Performans değerlendirme sonuçları, kişilerin kariyer yönetiminde, ücret yönetiminde, motive edici diğer maddi ve sosyal özendiricilerin belirlenmesinde, terfi, rotasyon, iş geliştirme, iş zenginleştirme, işten uzaklaştırma ve eğitim ihtiyaçları gibi bir çok alanda kullanılabilir. Burada önemli olan kurumun ödül-ceza sisteminde izlemesi gereken temel ilkenin belirlenmesidir, çünkü motivasyon örgüt ortamında çalışanlara yönelik ödül-ceza sistemiyle yakından ilişkilidir.Olumsuz davranışların cezalandırılması değil olumlu davranışların ödüllendirilmesi öncelikle tercih edilmesi gereken yaklaşımdır. Çünkü ancak bu şekilde olumlu davranışlar pekiştirilmiş olmaktadır. Bir çok kurumda, performans değerlendirme sonuçları doğrudan veya dolaylı olarak ödüller konusunda belirleyici olmaktadır.

Performans ve motivasyon arasında yükselen dalga oluşturan bir pozitif geri besleme ilişkisi vardır. Performans yükseldikçe motivasyon artar, motivasyon yükseldikçe performans daha da artar. yöneticinin performansından bahsederken, o yöneticinin başında bulunduğu birimin başarısı söz konusudur. Yani yöneticinin performansı, tüm ekibin performansını yansıtır. Ekibin başarılı olması ile yöneticinin performansı yükselir. Ekip çalışmasına inanmayan, ekibini motive etmeyen, onlarla iyi bir iletişim içinde olmayan yöneticinin performansı düşmeye başlar; bu da kurumun performansını düşürür.

Üniversitelerde İnsan kaynakları performansını ayrıntılı olarak değerlendirme Bir model önerisi:
Personel yöneticileri departmanlar arası veya kurumlar arası en az yılda bir kere periyodik olarak insan kaynakları yönetiminin etkililiğini değerlendirir. Çeşitli ilgi alanlarında personel durumunu göstermek için performans göstergelerini hesaplamak yaygın bir uygulamadır.
HEP training Module on academic staff management'dan Sanyal'ın akatrdığına göre bunun bir örneği aşağıda sınıflanmıştır;

1. Personel profili
o Departmanlar tarafından görevlendirilecek olan boş memuriyet oranı;
o Kurum içinden sağlanacak boş memuriyet oranı;
o Nitelik düzeylerine göre akademik personelin ayrılması;
o Hiyerarşik düzeye göre akademik personelin ayrılması;
o Yaşa göre akademik personelin ayrılması;
o Tam zamanlı,yarım zamanlı, danışmanların oranı.
2. Yararlanma
o Öğrenci: Departman tarafından yerleştirilen normlar için karşılaştırılan personel oranı;
o Departmanlara göre çalışma zamanının ayrılması;
o Tam zamanlı ve yarım zamanlı çalışan personelin öğretim zamanlarının oranı;
3. Ödül Yapısı
o Yaşam standartlarının maliyeti ve endüstrideki memuriyetler için karşılaştırılan maaş düzeyi veya artışı;
o Sosyal sigortanın maaşa oranı;
o İkramiye veya ödülün maaşa oranı;
o Lojman imkanlarından personelin yararlanma oranı;
o Yerinde kalan memurların veya terfi eden memurların arasındaki geçme ortalaması.

Tablo 1: İnsan kaynakları performans değerlendirmek için veriler

1. Uyum : Örgütsel hedefler için yeni memurların göreve getirilmesi ve onların sözleşmesi. Gelecekteki öğrenmelerini artırmak için fırsatlar sağlamada özel kabiliyetlerinin tanınması, bilgi sağlama

2. Yararlanma ve değerlendirme Ektra program aktiviteleri içeriğinde yerine getirme zorunluluğu olan görevler için bireysel karşılaştırma.
Yıllık olarak kendini değerlendirme, öğrenciler tarafından periyodik değerlendirme ve aynı düzeyde olan yöneticilerin birbirini değerlendirmesi.

3. Geliştirme ve ödüllendirme Kurum tarafından bireylerin ihtiyaçlarından, kabiliyetlerinden ve değerlerinden yola çıkarak başlıca motivasyon sağlama.
Kalite çemberleri için danışman Genelde bölüm sorumlularından seçilir.
Öğretim merkezi rehberlik ve materyallerin hazırlandığı yer.
Araştırma takımları.
Kariyer geliştirmenin planlanması için bir aktif sistem.
Bazı iş rotasyonları.
Araştırma ve öğretim için isteklendiren ödüller.

4. Personel geliştirme
o Personelin geliştirilmesi için ayrılan bütçe oranı;
o Bölümler tarafından kurslara alınacak personel oranı;
o Bölümler tarafından verilen ücretli izinlerde personel oranı;

5. Moral/Tutum
o Yıllık personel iş hacmi
o İşe gelmeyenlerin oranı
o Araştırma malumatlarıyla ilgili tutumlar

Yukarıda açıkladığımız model UNESCO tarafından hazırlanan üniversitelerde insan kaynaklarının yönetiminde performans değerlendirmeyle ilgili görüşleri yansıtmaktadır. Ancak bu modellerin aynen ülkemiz üniversitelerine uyarlanması kültürel açıdan sakıncalar doğurabilir. Yapılan araştırmalar bunu ortaya koymaktadır. Bir modelin sakıncalı yönleri varsa tamamen de reddedilmeyebilir. Performans değerlendirme sistemi ulaşılamayacak bir zirve değildir. Türk üniversiteleri insan kaynağına hizmet edecek tüm sistemlere açık olacak ve bunu sürekli geliştirecektir.

Sonuç ve öneriler:
1.İnsan en önemli kaynaktır.O yüzden üniversitelerde insan kaynakları geliştirilmelidir.
2.Üniversiteler çalışanlarının performansını ölçmeli, kariyerini planlamalı, niteliklerini yükseltmeli, motive edecek ve kendisini değerli hissedeceği sistemler geliştirmeli.
3.Üniversite yöneticileri insan kaynaklarını yönetme ve performans değerlendirmede etkili liderlik yapmalı.
4.Üniversite yöneticileri insan kaynakları yönetimi ve performans değerlendirme konusunda yeterince eğitilmelidir.
5.Üniversiteler çalışanlarının performansını hem ulusal hem de uluslararası düzeyde artırmalıdır.
6.Üniversitenin hedeflerine ulaştığının anlaşılması için performans değerlendirme sistemi geliştirilmelidir.
7.Performans değerlendirme sistemi üniversitelerimizin bünyesine kültürel değerlerimiz göz önüne alınarak yerleştirilmelidir.
8.Üniversite personeli çağın teknolojilerine uyum sağlayacak şekilde performansları geliştirilmelidir.
9.Üniversitelerimizde personel yönetimi yerine insan kaynakları yönetimi kavramı yerleştirilmelidir.
10.Üniversitelerimiz geleneksel ücret sistemlerinden takdir ve ödül sistemi olan performans sistemine geçmelidir.
11.Üniversitelerimizde bireylerden ekiplere geçecek sistem geliştirilmelidir.
12.Üniversitelerimizde performans değerlendirme sistemiyle öğretim elemanlarının korku ve kaygıları giderilmelidir.
13.Üniversitelerimizde çalışanın hakkının alındığı bir kültür oluşturulmalıdır.
14.Üniversitelerimizde astların üstleriyle daha rahat iletişim kurabileceği sistem kurulmalıdır.
15.Performans yönetim sistemiyle klasik yöneticilikten liderliğe geçiş sağlanmalıdır.
16.Üniversitelerimizde herkesin sorumluluk alabileceği sistem geliştirilmelidir.
17.Üniversitelerimizde ödüllendirilecek ve teşvik edilecek kişiler performans değerlendirme sistemiyle tespit edilmelidir.
18.Yöneticilerin de kendilerini değerlendirebildiği performans değerlendirme sistemi geliştirilmelidir.

KAYNAKLAR
1. 2001,www.pdr.com.tr.
2. 2004, Yönetici Performans Değerlendirme www.kocyonder.com
3. Açıkalın. A. 1994, Çağdaş örgütlerde insan kaynağının personel yönetimi, pegem, Ankara.
4. Argun.T. 1997, "performans ve motivasyon" www.tanjuargun.com
5. Aykaç.B. 1999, İnsan kaynaklarının yönetimi ve insan kaynaklarının stratejik planlaması, Nobel, Ankara.
6. Aytaç.A. 2003, "360 derece Performans Değerlendirme" Bilim ve aklın aydınlığında eğitim dergisi, yıl:4, sayı:41,http://yayim.meb.gov.tr/yayimlar/sayi41/aytac.htm
7. Bayar.B. 2002, "Performans Değerlendirme Sisteminin Kurulması",
8. www.insankaynaklari.com
9. Çelik.V,1991. "İnsan Kaynakları Yönetimi Yaklaşımı ve Eğitim Yönetimine Uygulanması" Buca Eğitim Fakültesi, İzmir Birinci Eğitim Kongresi Bildirileri, 25-27 Kasım, İzmir.
10.Ferik,F2003"insankaynaklarınıngelişimsüreci"http://www.insankaynaklari.gokceada.com/makale08.html
11.Fındıkçı, İ. 1999, İnsan Kaynakları Yönetimi. Birinci Basım, Alfa Yayınları,. İstanbul.
12.Sabuncuoğlu.Z. 2000, İnsan kaynakları yönetimi, Ezgi Kitabevi, Bursa.
13.Sanyal. B.C. 1995, Innovations in university management" UNESCO Publishing, International ınstitute for Educational Planning.
14.Soliman.F,Spooner.K. 2000,"Strategies for implementing knowledge management: role of human resources management" Journal of Knowledge Management volume 4-Number 4, MCB university pres.
15.Taşkın.E, 1999. "Etnik Stratejik İnsan Kaynakları Yönetiminin Formülasyonu ve Türkiye'de Etkin Stratejik İnsan Kaynakları Geliştirmek İçin Uygulanacak Konsept" Dumlu pınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi sayı:1
16.Taştan, S 2003. "Değişim Ve Değişen İşletmelerde İnsan Kaynakları
Yönetiminin Etkileri Ve Rolü" 17.http://www.insankaynaklari.gokceada.com/makale08.html

Arş.Gör. Sinan YÖRÜK ([email protected] )
Fırat Üniversitesi Teknik Eğitim Fakültesi Eğitim Bilimleri Bölümü, ELAZIĞ